研发管理软件哪家强 2018年项目管理软件排名

2018年项目管理软件排名：

第一：Microsoft project

微软的ms project是一款全球通过的主流项目管理软件，很多大型机构都用它，在项目管理软件方面具有很强大的开发力量和技术优势，比较适合政务机构、教育机构、石油天然气等公共机构使用。

第二：甲骨文oracle

全球主流的项目管理软件、ERP软件，偏重于ERP软件的开发和销售，尤其在云端具有很强的优势，比价适合生产型企业。

第三：8Manage PPM

8Manage PPM是行内知名的项目管理软件，由高亚科技（WISAGE TECHNOLOGY LIMITED）自主研发，已有几百上千个国内外企业客户应用该软件，拥有各行业丰富的成功实施经验，并获得不同国家不同行业用户的推荐。其采用基于B/S的标准J2EE技术架构，支持PC与移动APP，操作简单，可二次开发，中英繁三种自由切换。可与企业原有系统（如CRM、ERP、OA等等）对接,数据实时共享，适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同项目。主要的解决方案包含：

（1）业务项目管理（PM+CRM）：项目与业务相结合，一个动态的业务、合同管理、项目计划、执行、协同与交付平台，实时联动的信息，信息可靠、透明，帮助提升企业业务及项目的执行效率 。

（2）项目管理平台：通过工作分解追踪项目活动,可交付成果，实时跟踪信息，管控项目节点、合同,需求、预算、成本、质量、可交付成果等.可二次开发定制。

（3）研发项目管理：复杂研发管理软件,实时研发管理平台,项目进度,风险,成本,质量,资源分配等实时管理,研发进度可视化,数据精准,多维度呈现,预警提醒.适用于中大型企业。

（4）工程项目管理：实时监控工程项目进度、工时、合同、预算、采购、 成本、施工、问题、风险、质量、验收等。问题预警提醒，降低工程项目风险，跨地域跨部门管理。支特多部门、多站点、多项目及多资源种类的资源管理。

（5）PMO项目管理办公室：支持项目组合与项目策略管理，帮助 PMO 管理者高效地管理项目目标，协作，承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能（产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入），并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到 PMO 层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

第四：金蝶

金蝶集团软件开发软件的重点在企业的财务管理方面，可以说金蝶是一款财务管理软件，项目管理软件也是金蝶的产品，但相对于财务管理软件会有差距，公司产品比较适合大型企业的财务管理、项目管理方面的应用。

第五：用友

和金蝶差不多，项目管理在财务管理方面差距很大，财务软件确做的很好，适合大型企业应用，也适合中微企业应用。

请大家帮帮忙推荐下有没有适合小型研发团队用的项目管理软件，最好价格也不要太贵的，谢谢哈-----

我们团队有70多人吧，后来用的是群英汇的项目管理协同平台，开源的，版本控制svn有他们二次开发的管理后台，解决了授权管理这块。他们有部署，培训，技术服务支持，以前我们也发生过象您一样的问题，现在想明白了，改国产了，有技术支持的 呵，具体网址忘了，您可以搜一下北京群英汇信息技术有限公司公司网站了解下

项目管理软件哪家强，如何选择合适的项目管理信息系统

首先回答楼主第一个问题。

项目管理软件哪家好不好，关键在于能不能解决项目过程中出现的一些问题，不仅要考虑企业自身的需求，还要考虑软件本身的功能，与需求匹配，合适的就是好的。

接下来回答第二个问题。

选择项目管理信息系统的技巧主要看软件功能侧重和项目管理需求的匹配度，匹配度高的软件自然就是最好的，反之，再知名软件与需求要求差距甚远，也不适用。

8Manage PPM项目管理软件其采用基于B/S的标准J2EE技术架构，支持PC与移动APP，操作简单，可二次开发，中英繁三种自由切换。可与企业原有系统（如CRM、ERP、OA等等）对接,数据实时共享，适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同项目。主要的解决方案包含：

（1）业务项目管理（PM+CRM）：项目与业务相结合，一个动态的业务、合同管理、项目计划、执行、协同与交付平台，实时联动的信息，信息可靠、透明，帮助提升企业业务及项目的执行效率 。

（2）项目管理平台：通过工作分解追踪项目活动,可交付成果，实时跟踪信息，管控项目节点、合同,需求、预算、成本、质量、可交付成果等.可二次开发定制。

（3）研发项目管理：复杂研发管理软件,实时研发管理平台,项目进度,风险,成本,质量,资源分配等实时管理,研发进度可视化,数据精准,多维度呈现,预警提醒.适用于中大型企业。

（4）工程项目管理：实时监控工程项目进度、工时、合同、预算、采购、 成本、施工、问题、风险、质量、验收等。问题预警提醒，降低工程项目风险，跨地域跨部门管理。支特多部门、多站点、多项目及多资源种类的资源管理。

（5）PMO项目管理办公室：支持项目组合与项目策略管理，帮助 PMO 管理者高效地管理项目目标，协作，承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能（产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入），并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到 PMO 层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

如何解决软件研发团队管理的问题

　　软件组织中什么是最重要的呢？团队和开发管理。今天我们的主要话题就是围绕着团队和开发管理展开的。

在很多场合，我们都听到人们说“人才是最重要的资产”，我想，这不是一句空话。有了人才就有一切，这是一个真理。对于软件开发来说更是如此。当然，对人才的关注并不意味着要人才堆积甚至浪费，人才浪费反而会影响整个团队。

人才只是一个个的点，如果没有形成一个有效的团队，人才再多也毫无意义。软件开发是一个需要协同作战的工作，团队是软件开发工作的基本组织，因此形成一个有效的团队是软件组织成功的基础。

很多时候，团队作战听起来容易做起来难。有一次，我和一个大型软件企业的CTO聊起了软件组织的模式，他打了一个比方，说软件开发就象做外科手术，外科主任应该是技术最强的人，熟知每一项技术细节的人，所以软件组织的领导也应该是技术最全面，每个细节都精通的人。软件开发真的象医生看病做手术吗？我们来看看这里面有什么不同。医生通常面对的是一个病人，通常处理的是一个个案，当然一个复杂的手术也需要麻醉、影像、护士、助手的配合才能完成。一个软件项目呢？软件项目也有大小的区别，小的项目一个人处理所有环节，前端、业务逻辑、数据库；大的项目通常有一个团队共同完成，需求分析、结构设计、概要设计、详细设计、编码、测试，中间贯穿配置管理、流程管理等等，可由几人、几十人、几百人的团队共同完成。当领导几十人、几百人的团队的时候，项目的成功与否不光是领导者的技术能力所能够决定的了，更重要的是领导者的管理能力和领导能力决定的了。可见，不同软件企业的CTO对软件组织的模式认识也是不同的。

既然我们认识到了团队是一个软件组织的基本作战单位，那么我们应该怎样建立一个样团队呢？我们建立的团队应该包含哪些模块呢？我们可以从一下几个方面入手来对我们面对的问题先进行一个分析： 团队的技术要求是什么？团队要具有哪些功能模块？什么样的员工适合我们的团队？

下面我们来分析一下以上3个问题。

团队的技术要求是什么？ 通常，我们需要分析一下我们工作的技术要求。我们可以把软件系统作一个简单的分类：

基础系统，如操作系统、数据库系统、服务器系统

专业系统，如人工智能、大型索引系统

应用系统，如BOSS、BI系统

在这些系统中，也存在不同的分工。尤其是应用系统，分工更为繁多，比如：系统分析工程师、架构工程师、核心层开发工程师、业务层开发工程师、表现层工程师、美工、项目管理人员、测试人员，等等。不同的系统具有不同的技术要求，比如实时系统和信息系统的要求就不一样，常见的实时系统如电信系统，要求任何时候都不能中断，而信息系统，比如简单的OA系统，短暂的停顿造成的影响不是很大。因此在建立软件组织的时候需要考虑所从事软件项目的技术要求，我们首先要考虑我们开发的是什么系统，它的技术要求是什么，并在此基础上考虑软件组织的构成人员的要求。这个道理其实很简单，通常没有人为了OA系统的开发去招聘研究算法的博士。同时，对系统技术要求的过低估计通常会造成很低的客户满意度，也不利于组织的能力的提升。因此我们要仔细分析组织的技术要求，同时考虑组织未来发展的要求，尽量做到合理估计组织技术能力需求。

团队要具有哪些功能模块？

很多人都看过软件工程方面的书，在实践中我们基本也是按照规范去做的，现在，我们简单总结一下一个软件组织应该具有的能力：需求分析，架构设计、概要设计、详细设计、编码、测试、配置管理、流程管理、过程管理等等。但并不是任何规模的软件组织都要完全建立独立的组织来完成上述的功能，很多时候软件团队也是可以人员复用的，比如设计和编码通常可以融合。通常我们需要根据我们项目的实际情况，对组织能力作出适当的裁减，对人员复用作出合理的安排，并在此基础上决定我们的组织规模和构成。

什么样的员工适合我们的团队？

这可能是在建立团队的时候最不确定的因素，也最没有规范的因素。不同的管理者对人员的筛选会有不同的要求，因而构成的团队也具有不同的气质。同样是团队，有活泼的，有严肃的，有纪律严明的，有松散的，有喜欢冒险的，有害怕冒险的，有繁文缛节的，有简单明了的，这都跟管理者自身的喜好有关。这里就我个人的经验，谈谈在选择人员的看法。我们对人员需要被考察的素质做一个总结： 经验值；能力值；潜力值；洞察力；敏锐值；诚实度；老实度；开朗、 大度、外向值；谦虚度；自知力值；亲和力值；负责度；细致度；抗压度；稳定度；承担责任能力。

　　这些素质中，有些我们可以通过考试的方法了解，有些可以询问，也有不少特质需要我们自己去感知。在我们招聘的过程中，技术人员的笔试是很重要的，必须根据需要设立不同的考题对人员进行考察。对于人员的能力和经验除了考虑目前他所具备的能力以外，还要考虑他的潜力，有些人具有很强的学习能力，在具备一定基础知识的情况下，可以降低对这种人经验的要求。除了能力以外，一个人的情商对于我们的组织来说非常重要。我们可以通过心理测试的方式了解一个人的情商，同时，最重要的是，作为管理者，我们必须要具有感知一个人性格特点的能力。这样，在招聘过程中，我们才能尽量做到选择出合适的人才。在选择人才的时候，我们不要一味追求便于管理，不要怕有能力的人。对于性格过于内向的人我们也要多加考虑，很多内向的人同时也具有执拗、各色、生硬、融合性差的特点，因此内向不等于便于管理。

　　有了合适的人选，团队建立了，还需要不断提升团队的能力，需要培养具有特色的团队精神。正如一个球队，有了合适的人选，还必须有高质量的训练，严格的细节要求，才可能在竞争中获得胜利。一个团队也是一样，需要不断的提升技术能力，提升凝聚力，提升协作能力，提升士气，才能在一个个项目中获得成功。

　　那么，团队精神的培养，团队能力的提升从何着手呢？首先要确立团队的风格，例如建立这样一种团队风格：分享、透明、责任、协作、团结、激情。在确立了这个风格以后，要在日常的工作中加以贯彻。

　　分享，主要是指技术的分享，可以定期举办技术讲座，让每个人都参与进来，领导者可以确立技术方向，然后大家分享彼此的知识和经验，这种方式可以很快地提升团队整体技术能力，分享的过程中也增加了成员间的相互了解和信任。

　　透明，是指管理上要透明，在我们的团队中没有不能拿出来说的秘密（工资除外），团队成员间秘密的形成也是团队隔阂的开始。

　　积极的态度、责任心是软件开发必不可少的素质，不同的责任心开发出来的软件可用性、性能、稳定性、出错率可能相差很远，发现由责任心引起的问题一定要坚决处理，提出公开的批评，根据情况作出适当的处罚，确保以后避免类似的错误。

　　软件工程的过程和软件设计的模块化、分层结构导致了软件组织成员分工的不同，这就要求成员间要有很高的协作性、团结性。对各项工作多进行讨论，不要怕争论，不要独断专行，最后执行讨论后的结果，多讨论有助于增进协作和团结。

　　每个人都需要一个舞台，在团队管理中一定要了解每一个团队成员的特点和能力，把最适合的任务分配给他，要为每一个人营造一个舞台，要充分发挥每个人的作用。软件是一个团队的工作，不是团队中一个明星的工作。就象篮球是5个人的运动，足球是11个人运动一样。要让所有的团队成员都参与到工作中来，一同享受工作的乐趣和成功的喜悦。不要造成忙的忙，闲的闲的现象，那样的话忙的、闲的都会产生不满情绪，最终导致不可调和的矛盾。

　　除了上述方法可以培养团队的精神，促进团队能力的提升以外，另外一个重要的手段是确立团队不同阶段目标，并讨论采用什么样的手段达到目标。目标包括项目目标和能力目标，只有有了正确的目标，在团队精神的鼓舞下，团队才会产生激情。很多时候，激情的迸发可以产生意想不到的力量。

　　在培养团队精神的时候也要避免一些严重影响团队精神的事情发生。不要任人唯亲，要唯贤是用；不要独断专行，要群策群力；不要高压强制，要鼓励引导。

　　在建设了一个好的团队以后，任务已经完成了一半。软件工程的特殊性要求我们在软件开发上要有一套合理的管理方法。这在很多软件工程的著作中作了大量的描述，这里我们只是做一个简单的经验介绍。我们分成一下3点进行阐述： 规范、流程、考核。

　　规范。无论开发什么软件系统，都必须按照一定的规范进行。软件开发过程采用规范进行管理的必要性相信任何一个管理者都会有明确的认识，这里我们只谈采用什么规范，怎么样执行规范。软件工程的规范主要有CMM和ISO9000。通常我们采用CMM规范，并根据软件组织的具体情况对规范进行相应的裁减。不管怎么裁减，在开发管理过程中，以下一些关键环节是不可缺少的：需求分析，架构设计，概要设计，编码，测试。通常，我们可以利用配置管理和版本管理的工具来进行开发过程的管理。在这些过程中，我们必须按照一定的CMM规范产生相应的过程输出。我们采用的规范都要形成相应的书面材料或者模版以供员工阅读。总结一下我们需要的基本模版：需求分析模版、设计模版（架构、模块、数据）、编码规范、测试规范，基本管理工具：版本管理、配置管理、测试流程管理。

　　流程。流程涵盖软件组织的内部流程以及软件组织和需求单位之间的外部流程。外部流程包括需求讨论流程、需求确认流程、系统初审流程、系统终审流程等等。内部流程包括需求分析流程、设计流程、开发流程、测试流程等等。每个组织要根据自身特点和项目特点按照CMM规范的要求制定流程，并对流程进行讲解，按照流程严格执行。在流程的各个环节完成软件项目的输出：需求书、设计书、代码、产品、测试记录、说明书等等。

　　除了正确的规范和流程以外，任何一项工作都要进行考核。考核可以是全方位的，除了工作业绩外，协作意识、学习意识、责任意识都在考核的范围内。软件的输出是个人脑力劳动的输出，独立完成同一个功能，不同的开发人员输出产品的性能、稳定性很难完全一致，因此工作业绩的量化很难，对于工作业绩可以采用以下公式进行评估：

　　工作业绩=工作量（小时）*复杂度（1-10）*创新性（1-10，是否可以参考以前的项目）*重要性（1-10）*质量（1-10）。

　　不要用输出代码或者文档的长度来衡量工作量，因为有时一项重要的任务思考很长时间，但是输出却很短。复杂度、创新性、重要性、质量包含了对能力的评估，使得能力强的人工作业绩能够得到体现。复杂度、创新性、重要性、质量标准的确定是很难的，不同的人有不同的见解，这套标准需要软件工程的人员专门研究确定，这个标准可以是公司自身的标准。协作意识、学习意识、责任意识也是考核的一方面，这些标准的制定也需要软件工程人员研究后确定。

　　最后我们对软件开发团队的建设、软件开发管理的一些理念做一个总结：

　　根据技术要求、项目要求确定团队的模块功能，既能满足要求又不能形成岗位重复和浪费。

　　选择合适的团队成员，利用书面测试考察应聘者的能力、经验，感知应聘者的情伤，避免招聘难于融合到团队的人员。

　　建立团队的风格，比如：分享、透明、责任、协作、团结、激情。确立正确的团队目标，给每个人一个合适的舞台去发挥，同时避免不利于团队精神形成的管理方法。

　　制定适合企业的软件工程规范，并严格执行。

　　制定适合企业的流程，并严格执行。

　　制定适合企业的考核体系，并严格执行。

(作者介绍：笔者现在是一家IT企业的软件开发主管，在不断的摸索、失败、成功中，有不少的经验和教训，希望能和一些成长中的软件从业者分享。)（完）

美容院管理软件市场怎么打开？我们公司的研发的大型连锁美容院管理软件怎么样才能打开市场？

应该把自己软件和其他软件的不同点找出来，比较式销售，另外多找合作和代理商。。。仅供参考！

现在主流的软件开发平台有哪些？

软件开发平台包括基础开发平台和快速开发平台，基础开发平台是从0开始写代码，而快速开发平台一般是做好了一些现成中间件，节省一定代码量。也有完全不用写代码的，直接通过配置开发软件的快速开发平台。

一、快速开发平台

1、.NET底层的：天纵开发平台

2、JAVA底层的：普元开发平台、起步开发平台

3、EXCEL表格类：勤哲、云表

二、基础开发工具

不同的领域需要不同的基础开发工具，比如：

1. 桌面程序：Java、C++、C#、VB、C均可。

2. 网站服务器端开发：JSP(Java语法)、PHP、ASP(C#语法)、Web App框架等

3. 网站客户端：HTML、CSS、Javascript、Flash等等

4. 智能手机程序：安卓使用Java，iPhone使用Objective-C

5. 底层、工具开发：C、C++

6. 多功能脚本程序：Python、Perl、Ruby等等

7. 人工智能：Prolog、PDDL

8. 工业控制：C、PLC、汇编

9. 通用应用层数据交换处理技术：标记语言XML/XPATH/XSLT、JSON、YAML等等

寻项目管理系统，我们公司是属制造业，想找管理研发部项目的软件系统

PMP——

通往黄金职业的成功之道

项目经理将成为21世纪的最佳职业。

—美国《财富》杂志

项目管理 ● 21世纪黄金职业

90年代MBA在国内还是新新事物，而当时就读MBA的人如今大多已成为企业老总和跨国公司高管。如今项目管理已被公认为继MBA和MPA之后的第三块职场金字招牌。

项目管理是管理科学的一个新兴领域，在阿波罗登月计划成功运用项目管理后风靡全球，在国外各个领域已得到广泛应用。美国《财富》杂志曾断言：项目经理将成为21世纪的最佳职业。如今项目管理也逐渐渗透到我国国防、电子、通讯、计算机、建筑、金融、生产制造、政府机关等各行各业。

PMP(Project Management Professional)项目管理专业人员资格认证，是由全球最权威的美国项目管理协会PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。PMP为美国培养了大批项目管理专业人才，拥有PMP资格的人，在美国的平均年薪是5.5～12.5万美元。根据我国2006年项目经理薪资调查，所有项目管理资格认证中PMP薪资最高，平均年薪约12万。

PMP项目管理 ● 工具、经验 &思想

经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本性的变化，企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，产品开发转向以团队为主，降低成本从而增强企事业竞争力的压力也日益增大。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，而组织是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。

什么是项目？简单地说，建一个企业网站、开发一种新产品、建一幢房子都可以称为一个项目。但是项目管理并不局限于单独的项目中。PMP项目管理具有以下特点：

1. 行之有效的管理工具

PMP拥有PMBOK九大知识体系，涵盖了项目管理中所有的问题。运用项目管理的知识和经验，帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率，在风险可控的情况下，用最少资源达到项目成功的目标。

2. 全球企业成功经验总结

PMP认证体系已经得到100多个国家的认可，PMI协会在全球拥有10多万名PMI会员。PMI协会通过PDU分值积攒法不断地刷新项目管理专业研究文库和大量实战经验总结。

3. 高效卓越的管理思想和文化

项目管理在帮助企业建立明确的战略和更有效的管理架构的同时，项目管理还提供协助组织和个人简化工作流程、提高工作效率、降低运营成本、增强竞争力，最终用知识创造价值，实现个人的职业化发展，并为组织创造业绩的解决方案。项目管理其高效、协作、沟通的管理思想可以渗透到企业的方方面面，从而形成卓越的企业文化。

PMP项目管理 ● 对企业的价值

根据来自4大洲的48位专业学者对全球65个企业和政府案例研究PMI全球项目管理价值研究报告发现，受访公司中有95%的公司报告实现了下列价值：

 收入增加

 成本节约

 客户保留率提高

 客户份额增加

 战略目标实现

 人力资源更有效

 整体管理水平提升

 企业文化改进

 声誉提高

◆PMP给项目管理人员提供了一个国际认可的标准，它是公司内招聘、员工培训、项目从业人员职业发展的基准，获得PMP证书人员的多少也必将成为一个企业的形象标志，证明企业在项目中取得卓越成效的能力和企业项目管理人员的能力。

◆具有世界权威的PMP认证必将为企事业的发展带来更多的机遇，使他们在国内外市场中具有更强的竞争能力。

PMP项目管理 ● 应用企业

在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中成为其运作的中心模式，比如微软、波音公司、AT&T、Bell（贝尔）、IBM、EDS、ABB、NCR、Citybank、Morgan Stanley（摩根斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。在国内、华为、联想等集团要求相关人员持有PMP认证。

部分运用项目管理的企业：

PMP项目管理 ● 对个人的价值

◆项目管理专业人员目前已成为企事业争夺人才资源的热点，国际国内对项目管理人员的需求日益旺盛，薪资水平也快速升高，在时髦职业排行榜上的排名不断上升。不论是在国外，还是在国内，PMP的含金量及受欢迎程度已远远超过了MBA、MPA。MBA、MPA是一种学位教育，只证明了你拥有了基本管理类知识；PMP是一种资质证书，不仅证明你拥有项目管理相关知识，更是对你所具有的管理能力和丰富实践经验的认可和证明。

◆PMP经受市场考验，永不过时；美国PMI每年都投入极大力量进行维护和发展。PMP是真正的国际证书，出题、评卷和发证都由PMI掌控，而不是授权国内机构进行； PMP是同类认证中获得最多国家认可，且薪资调查最高；

◆教育专家认为，对于缺乏实际工作经验的青年学生来说，参加PMP认证的过程是掌握项目管理的思想方法、提高工作能力的一项非常有效的途径，通过PMP系统培训和认证，证明你已经具备了一种全新的能力，懂得并且知道如何把各种系统、方法和人员有效地结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

◆PMP是通向黄金职业的金牌证书，是项目管理人员的国际通行证。拥有PMP证书将为个人的就业、发展带来更多的机遇，拥有更加辉煌的职业生涯。

PMP项目管理 ● 培因培训优势

培因教育----国家外国专家局、PMI授权福建唯一认证及培训中心，自02年以来，已向200多家企业、政府、大学、科研机构，提供PMP国际认证、项目管理公开课、企业内训等系列项目管理培训和咨询6000多人次，已成为西门子、神龙汽车、凯迪电力、中南电力设计院、烽火国际、湖北电信、中铁大桥局、湖北高路监理、光庭导航等众多知名企业的项目管理咨询和培训的专业提供商。自2003年主办PMP认证以来，历次考试通过率均在90%以上， 2006年3月、6月和9月PMP考试通过率更是达到100% 。

美国项目管理协会PMI 福建授权中心：

Peiin培因教育（厦门）www.peiin.com Email: Ether0@126.com

联系电话：0592-3116016 潘老师 传真：0592-3116005

地址：厦门市厦禾路820号帝豪大厦1203B单元

如何解决软件研发团队管理的问题

1、 具有明确且有挑战性的共同目标 　　一个具有明确的而且有挑战性目标的团队比目标不明确或不具有很大的挑战性目标的团队效率高得多，通常技术人员往往会因为完成了某个明确的任务，而且这个任务的完成具有挑战性的意义而感到自豪，反过来团队成员为了获取这种自豪的感觉而更加积极的工作从而带来团队开发的高效率，如作为系统设计人员很清楚的知道在什么时候要做到什么，什么时候开始做，什么时候必须完成，为了完成工作必须面临哪些挑战，怎么解决这些困难等为设计出一个高质量的软件项目提供了重要保证，而模模糊糊的去设计一个系统或模模糊糊的就去编写代码是非常危险的，而且会为此付出高昂代价，因此高效的软件开发团队具有挑战性的共同目标。

2、 团队具有很强的凝聚力 　　在一个高效的软件开发团队中，成员们凝聚为一个整体共同进行工作，他们是相互支持、互相交流、互相尊重的，而不是相互推卸责任、保守、相互指责的，在一些散乱的开发团队中往往存在这样的问题，一些程序员是比较保守的，明明知道另外的模块中需要用到一段与自己已经编写完成但有些难度的程序代码，他也不愿拿出来给其它程序员共享，不愿与系统设计人员交流，这样给项目的进度造成了些不可度量的因素。

3、 具有融洽的交流环境 　　在一个开发团队中，每个人行使自己的职责，如需求分析人员制定需求规格说明、系统设计人员做系统概要设计和详细设计、项目经理配置项目开发环境并且制定项目计划等，但每个人的工作不可能做到完美的，如系统概要设计的文档可能有个别地方词不达意，做详细设计的时候就可能会造成误解，项目经理制定计划时可能忽略了某种风险的存在而造成执行者过于紧张的压力等等情况都需要大家通过交流、反馈的手段然后协商解决的，因此高效的软件开发团队是具有融洽的交流环境的，而不是那种简单的命令执行式的。

4、 具有共同的工作规范和框架 　　高效软件开发团队具有规范性及共同框架的工作，对于项目管理具有规范的项目开发计划，对于分析设计具有规范和统一框架的文档及审评标准，对于代码具有程序规范条例，对于测试有规范且可推理的测试计划及测试报告等等。并且所有成员都明白自己的职责，知道必须完成什么计划？由谁来完成？什么时候开始？什么时候结束？按什么顺序？等，总之一个高效的开发团队无论是工作内容还是工作流程都具有不同程度的规范性和标准风格的框架。

5、 采用合理的开发过程 　　软件的开发不同于一般商品的研发和生产，开发过程中会面临着各种难以预测的风险，比如需求的变化、人员的异动、技术的瓶颈、同行的竞争等，高效的软件开发团队往往是采用了合理的开发过程去控制开发过程中的风险、提高软件的质量、降低开发费用，这样的团队会根据自身的必要程度决定要执行哪些工作？如配置管理、资源管理、版本控制、代码控制等，团队还合理的分划并定义开发过程的里程碑，决定每项活动内容的底线和审评标准，决定各项活动的先后关系或迭代的关系等。总之高效的软件开发团队的开发过程的原则是高效率、高质量、低成本。

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