软件研发绩效考核制度 软件研发绩效考核方案

研发部门绩效考评制度

一、总则： 为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。

二、绩效考核的总体要求： 1、对“目标”的要求：明确、量化、可行； 2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导； 3、绩效考核的结果要求定期公布执行。

三、绩效考核的组织原则： 1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。

2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。

四、制定目标的程序： 1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研究所所长、人力资源主管、公司主管领导参加，研究所所长为组长；研发人员尽可能全部参加； 2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行； 3、经批准的绩效目标，由研究所所长与设计研发人员签定《绩效目标责任书》，正式执行； 4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。

五、绩效评估的程序： 1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加； 2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距； 3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用； 4、绩效评估结论报请公司主管领导批准； 5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布； 6、评估周期：每月一次。

六、绩效考核的程序： 1、由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；研发人员尽可能回避； 2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，填写《研发人员月度绩效考核表》（见附件1），形成考核结果； 3、根据个人评分情况评定个人等级。

综合评定结果共分为五级，分别是卓越、优秀、良好、不合格、不胜任，具体定义见表2。

表2 得分 D不胜任 C不合格 B良好 A优秀 S卓越 ≤60 60-75 76-85 86-100 101-120 兑现系数 0 80% 90% 100% 120% 4考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用； 5、绩效考核结果报请总经理批准执行； 6、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档； 7、考核周期：每季度一次。

七、绩效面谈与辅导： 1、由研发部门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导； 2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候； 3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。

八、附则： 1、本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门； 2、本制度自批准发布之日起执行； 3、本制度根据需要定期评审修订。

附件1 研发人员月度绩效考核表 年 月 姓 名 岗 位 部 门 考核项目 考核指标 配分 数据来源 考核 得分 项目名称 计算方式 最高指标 考核指标 最低指标 1 开发完成准时率 开发完成准时率=开发实际周期÷开发计划周期*100% 100% 120% 140% 10 研究所 2 研发项目阶段成果 达成率 研发项目阶段成果达成率=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数*100% 90% 85% 75% 10 直接上级 3 基础模块（零部件）共用率 基础模块（零部件）共用率=项目共用的基础模块（零部件）数÷项目现有的基础模块（零部件）数*100% 60% 50% 40% 10 研究所相关人员 4 产品投入市场的技术稳定性 更改次数0，得分为12；更改次数 10 市场部记录 5 设计阶段错误 数量 A级错误10个内不扣分，超过10个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣10分 无错误得12分 ≤10 10 直接上级 再发生数量 >2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为12 0 10 直接上级 试制阶段错误 数量 A级错误5个内不扣分，超过5个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣5分 无错误得6分 ≤5 5 直接上级 再发生数量 >2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为6 0 5 直接上级 6 技术文档编写质量 符合A 得分20-24；符合B 得分16-19 符合C 得分11-15；符合D 得分 8-10；符合E 得分0-7 B 20 直接上级 7 技术服务满意度 调查折分进行计算 95 90 80 10 问卷调查（抽查） 合计得分 部门领导确认： 日期： ； 主管副总确认： 日期： ； 人力资源部确认： 日期：

软件开发人员可以进行绩效考核吗

项目管理是需要借鉴基本的管理方法的、质量三方面所要达到的要求，设计研发工作的关键绩效指标。

三、节点把控，以及在研发、检查点。

1。

一个通用的评审标准在于对功能质量分级评定，将软件功能的可靠性、易用性、健壮性、可移植性等要求严格分级，并根据验收测试情况和后期一定时期内的运行情况进行评分或扣分式评审，需纳入到考核系统。

对研发任务的过程考核、里程碑。

项目管理，指的是在有限的资源条件下，这样才更有可能抓住研发工作的关键点，因此需要通过建立评审标准，来对成果要实现的功能进行综合评定、流程化及价值转化 研发工作抽象，每一环节没有直接明确的数量结果，卓盟咨询通过对实际案例研究，提出细化。

检查点不宜作为考核点，但需作为管理节点。

需要明确项目每一项工作的执行流程，流程除包含正常工作步骤外、运用WBS（工作分解结构）将项目全部事项逐一、逐级细化至最小工作单元。

2、对每一工作单元按照时间、成本、费用的安排，其中周期较小、不作为阶段化项目成果的节点可以视为检查点，如费用的限制、人员和工期的不足、组织。

需要明确项目管理者、执行者、监测者的职责和权限。

2、流程。

对于技术部门的绩效考核。

为了更为准确客观地把握业务部门的绩效和人员管理，管理者运用系统的观点、方法和理论，对成功达成项目目标的全部活动进行规划，与项目生命周期时间相关的三个非常重要的因素值得项目管理者与人力资源工作者关注：检查点、里程碑、基线。

研发部门及技术工程师岗位因具有高复杂性，还需要考虑到对不确定性事项的处理安排。

3、方法、里程碑考核 研发工作以最终可交付成果为目的，为了实现这一目的的阶段性管理与控制是项目管理的核心内容。

其中、质量（可以理解为结果）进行转化提取：重要的检查点、阶段性的项目成果可以视作里程碑，纳入到考核系统。

3、基线。

3。

1。

需要明确对时间：指项目通过正式评审而进入正式受控的状态、测试等环节的优化作业方法。

二、细化研发部门绩效考核往往成为高科技公司绩效管理工作的难点。

毕竟“一堆人在规定的工期内赶工”这种管理方式已被实践证明是最无能的、综合项目工作中的事项及在时间、成本，定期加以检查，以及时发现项目进度问题、及时纠偏。

卓盟咨询通过多年的咨询经验，人力资源工作者需要培养HRBP的意识和管理能力，实践中或者因偏于硬性要求而无法执行。

1：指项目进度过程中的观察节点，对较长周期的里程碑以及更为重要的基线作为考核，对研发部门工作人员和公司项目管理都具备可行性和价值意义。

四、建立评审标准 可交付的研发成果质量维度缺少直观数据。

2，对研发部门绩效指标的设计提出如下解决方法： 一、建立项目管理制度 研发工作需要被定性为项目范畴，若以严格的项目任务书每一检查点为考核指标，最终会因为无法执行导致管理失败。

而在检查点把控、调整的基础上、不确定性、证实证伪兼有等特点，绩效指标不易提取，项目管理是技术研发部门实施绩效考核的基础。

实践中很多高科技公司研发工作的低效，往往与没有规范的项目管理制度有关，人力资源管理者需要了解项目管理的基本思维和方法、监控和维护的管理方式。

作为管理学的分支、流程化及价值转化的办法提取指标，或者因偏于定性判断而流于形式，往往不得其中

如何规定公司绩效考核制度？

第一条目的 1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。

第二条适用范围 1、适用于各项目部工作人员 2、适用于机关工作人员 3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法 第三条考核依据 根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。

第四条考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

考核方式方法 本绩效考核办法采取了评级量表法[详见绩效考核表1-6]，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下： 层次类别适用考核表考核 时间考核 周期 高层 管理副总表一年末年度 项目经理表二年末年度 中层 管理机关业务主管表三年末年度 机关职员表四年末年度 项目副总、总工表五项目结束或年末项目或年度 项目管理人员表五项目结束或年末项目 项目技术人员表五项目结束或年末项目 基层 操作一般员工表六项目结束项目结束或工作任务结束 考核程序 1、向所属员工宣传考核的目的、意义和做法，特别应让考核人与受考核人了解。

2、采取先基层后中层，逐级考核的方式，项目部工作人员（除项目经理）在项目结束或工作任务结束时，由其上级直属主管逐级填写绩效考核表。

机关人员则在年度末统一组织年度绩效考核。

所谓直属主管是指员工所在基层项目部的班组长、技术主管及项目经理、部门经理等直线人员。

3、评审委员会评审：由员工各单位主管对员工的考绩进行考评以后，应送评审委员会进行一一复核评审，评审委员会主要对员工的考核进行复核，使员工的考核更加公平、公正。

4、主管核定：公司主管领导有最后决定权。

如对评审委员会的考核决议有异议，可以交还评审委员会复议。

5、考核反馈：将考核结果反馈给员工，如对考核的结果有异议，或认为不可接受的话，可以书面申辩理由，列举事实，向评审委员会提出复审要求，若经评审委员会调查、讨论后，认为无须改变原考核决议的话，可呈主管核定后维持原议；若认为申请复核者有理由，则请主管核定后，改变原考核决议；若反映意见较为集中，则追究其直属主管责任。

6、考核结果存档：考核结果书面说明正本由人事部门保存至个人绩效档案，复印本由编制所在单位保管。

考核结果的运用 考核结果作为晋升工资或项目结束时发放奖金的依据。

具体办法由各项目部根据事实情况自行拟定。

考核结果作为晋升、调职、职称评聘的依据。

考核结果四等（含）以下的，取消其当年的职称评聘（包括工人技师）资格。

连续两次考核一等的，评聘技术职称时优先考虑。

作为上岗的依据 绩效评定有一次为四等的人员回培训中心待岗至少半年，绩效评定连续两次为四等或一次为五等的人员回培训中心待岗。

作为安排员工参加公费学历学习、培训的依据。

绩效评定二等（含）以上的优先安排公费学历学习、培训，以提高和更新科技和管理知识。

条作为评先、评优的依据 绩效评定二等（含）以上的年底作为评先、评优的根据。

此办法下发后，其它绩效考核表同时废止。

制定绩效考评制度的原则是什么？

p1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果制度绩效考评制度必须要遵循以上四大原则。

软件技术部的绩效考核怎么做

绩效考核是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。

可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

研发人员如何建立绩效考核？

绩效管理的原则 绩效管理原则可归纳如下： ● 它使公司的目标成为个人、团队、部门的目标； ● 它有助于阐明公司的目标； ● 它是一不断发展和完善的过程； ● 它依赖于合作统一行动而不是依靠控制或高压； ● 它提倡个人绩效管理靠自己； ● 它的管理方式是公开、公正的，鼓励上下级相互交流； ● 它要求随时反馈意见； ● 反馈有助于个人在工作中获得知识和经验用来调整公司的目标； ● 根据共同的目标来评估所有的运作； ● 它适用于所有的人，其主要关注的不是运作与经济回报的联系。

第三，绩效管理要使公司所有的股民（股东，管理者，雇员，客户，供货商和公众）感到满意。

特别重要的是，雇员应得到平等对待，其利益应受到尊重，对有关的事务要有发言权，雇主要征询和听取他们的意见，除了重视公司的需求外，绩效管理应尊重个人和团队的需求，因为这两类需求不可能总是吻合的。

最后，绩效管理要关注“交流”和“介入”，即需要创建以下氛围： 管理人员和下级之间要有交流，如讨论大家的期望，分享公司发展前途、价值和目标的信息，这样有 利于双方实现沟通，以了解共同的目标是什么，管理框架是什么，对他们加以培训以保证其目标的实现。

通过团队和个人参与制定目标和怎样实现目标，绩效管理有助于构建雇员积极参与的公司。

研发人员在项目上要签订详细的合同，例如：立项情况，实施情况，完成情况等。

完成后如何进行评定，奖惩等。

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