软件开发人员的考核方法 软件开发人员考核指标

如何进行软件开发人员绩效考核。

◆要体现公司的价值观 公司的价值观体现了公司认可什么类型的人员？要挽留哪些人？提倡做什么？对这些人员的认可可以通过具体的考核办法落实下来。

比如企业鼓励在某一个业务领域内积累丰富的领域经验，鼓励在某个技术方向上进行深入钻研等，对于提倡的这些行为，要有具体的奖励措施。

所以在定义考核办法时，需要首先考虑清楚要体现企业的哪些价值观。

◆要体现多劳多得，质与量并重 不能让那些完成了大量艰苦工作的人员吃亏，否则就会打击真正努力工作的人员的积极性。

多劳多得原则的实现，基于对工作量的计算。

规范的管理都是“以人为本、以过程为核心、以度量为基础”的。

要做到多劳多得就需要做好对工作量的度量，如果仅仅注重工作量而不关注工作质量，显然是不对的，而对于质量的考核，可以通过多个渠道来获得数据，如发现的缺陷个数、客户的反馈等等。

当然多劳多得的前提是团队的目标达成了，如果目标未完成，多劳未必多得。

◆要鼓励创新与规范管理 管理与创新是软件企业发展的2个轮子，通过规范管理可以确保企业的常规发展，[考试大提供]通过创新实现企业的跳跃式发展，管理为创新提供了转化为生产力的基础，创新可以快速地提高企业的竞争能力，因此在考核办法中要体现出来对这2者的认可。

有的企业设立了创新基金，专门用来奖励那些技术创新、管理创新等，有的企业在研发人员的考核指标中加入了对过程改进工作的支持等指标。

◆要鼓励技术复用 成功的软件企业必须在人员、技术、过程三个方面加大投入。

软件复用是目前软件公司提高软件生产率的最有效的手段之一，为了在企业内建立组织级的技术复用体系，首先就要鼓励大家主动去提取可复用的各种构件，主动贡献可复用的构件。

对于这种提取可复用构件的行为，应根据其可能带来的收益，适当给予奖励。

◆要因时而变，但要尽可能保持连续性 考核办法的制定都有一定的针对性，具有一定时限性，随着公司内外部环境的变化，随着公司文化的逐步稳定，对考核办法要逐步调整，在改变考核办法时，要注意保持考核办法的连续性，不要变化太大，否则就会让被考核人无所适从，产生观望的心态，或者在研究考核办法上花费很多时间，造成不必要的生产效率的下降。

◆要量化与非量化结合 如果没有量化的考核指标，全靠非量化的指标，对于开发人员来讲，很难体现多劳多得的原则，很容易走向“吃大锅饭”的模式，无法调动开发人员的积极性。

如果全量化也很难，在开发过程中，有很多工作难以量化，比如需求开发的工作，就很难定量的计算工作量。

因此在考核时，在尽可能量化的基础上，也允许有一些非量化的指标的存在。

至于2者的比重，可以根据当前企业的管理水平来确定。

对于管理比较规范的企业，成熟度比较高的企业，可以采用量化的指标多一些，量化的比重大一些。

◆要区分不同的岗位，不能一刀切 对于项目经理、需求分析人员、设计人员、程序员、测试人员、质量管理人员等，工作性质、能力要求、绩效表现的特征都有比较大的差别，因此要区别对待。

这样便于体现考核办法的内部公平性与外部公平性。

比如对于质量管理人员，大部分是日常的事务性的工作，其工作业绩的体现是长期的，他们的工作重心是预防缺陷的产生，采用量化的数据就比较困难，可以考虑采用改进率等指标来考核，而程序员的主要工作是实现设计，[考试大收集]任务的规模与他们的工作效率、质量是可以量化的，这2种类型的考核办法就应该是不同的。

◆要保证被考核人的及时知情权 事先要将考核办法告知被考核人，考核结果要及时通知被考核人。

考核的目的是为了发现改进工作业绩的方法，激励员工更加努力地工作，考核办法也代表了公司的价值观，因此要让被考核人对考核办法很清楚，让他们知道什么是应该努力去做好的，这样才能起到激励作用。

考核的结果应及时通知被考核人，这样能够给他们一个及时的肯定或者否定的刺激信号。

◆不以被考核人自己提供的数据为考核依据 如果以被考核人自己提供的数据作为考核依据，则会造成数据的失真。

在软件企业中推行开发人员的个人日志时，遇到的最大的问题就是日志的失真问题，为什么呢？因为开发人员担心自己填写的日志会成为自己的考核依据，会成为评价自己的工作努力程度的依据，因此本能地会倾向于满负荷地填写自己的工作量。

◆考核指标要和被考核人直接相关，被考核人对考核指标的达成能发挥重要的作用 在很多软件公司中，经常发现员工的考核与公司的利润、部门的利润或者项目的利润挂钩，对于销售部门、事业部或者其他直接与市场相关部门，这种考核是有激励作用的，对于研发人员来讲，这种办法的激励作用就不那么明显了。

软件开发人员可以进行绩效考核吗

一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。

新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。

（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。

各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。

不间断记录，每月评一次。

半年汇总一次并进行完全评定一次。

（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。

（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。

（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。

测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） ①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。

为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。

（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业...

如何给技术人员做绩效考核标准

创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。

那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。

有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。

由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。

本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。

当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。

创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。

要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。

纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。

虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。

而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。

研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。

具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。

第一， 工作业绩不容易被衡量。

技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。

这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。

第二， 工作时间无法估算。

表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。

第三， 工作压力大。

首先是工作本身带来的压力。

在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。

其次是技术人员的竞争压力。

这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。

另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。

第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。

技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。

进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：1、绩效指标提取困难；2、工作内容界定苦难；3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；4、考核的方式容易选取不当。

面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？首先，设立合适的考核指标。

考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。

息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。

第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：1、业绩指标企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。

项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2、行为指标对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、...

软件开发工程师的面试应该考察哪些素质,如何做权衡

&nsp；在上个世纪60年代中期爆发了众所周知的软件危机。

为了克服这一危机，在1968、1969年连续召开的两次著名的NATO会议上提出了软件工程这一术语，并在以后不断发展、完善。

与此同时，软件研究人员也在不断探索新的软件开发方法。

至今已形成了八类软件开发方法。

1 Panas方法&nsp; 2 SASD方法&nsp; 3 面向数据结构的软件开发方法&nsp; 4 问题分析法&nsp; 5 面向对象的软件开发方法&nsp; 6 可视化开发方法&nsp; 7 ICASE&nsp; 8 软件重用和组件连接

软件开发方法是什么？

1、结构化方法 结构化开发方法是由E.Youdon 和 L.L.Constantine 提出的，即所谓的SASD 方法， 也可称为面向功能的软件开发方法或面向数据流的软件开发方法。

Youdon方法是80年代使用最广泛的软件开发方法。

它首先用结构化分析（SA）对软件进行需求分析，然后用结构化设计（SD）方法进行总体设计，最后是结构化编程（SP）。

它给出了两类典型的软件结构（变换型和事务型）使软件开发的成功率大大提高。

2、面向数据结构的软件开发方法 Jackson方法是最典型的面向数据结构的软件开发方法，Jackson方法把问题分解为可由三种基本结构形式表示的各部分的层次结构。

三种基本的结构形式就是顺序、选择和重复。

三种数据结构可以进行组合，形成复杂的结构体系。

这一方法从目标系统的输入、输出数据结构入手，导出程序框架结构，再补充其它细节，就可得到完整的程序结构图。

这一方法对输入、输出数据结构明确的中小型系统非凡有效，如商业应用中的文件表格处理。

该方法也可与其它方法结合，用于模块的具体设计。

3、 面向问题的分析法 PAM(PRolem Analysis Method)是80年代末由日立公司提出的一种软件开发方法。

它的基本思想是考虑到输入、输出数据结构，指导系统的分解，在系统分析指导下逐步综合。

这一方法的具体步骤是：从输入、输出数据结构导出基本处理框；分析这些处理框之间的先后关系；按先后关系逐步综合处理框，直到画出整个系统的PAD图。

这一方法本质上是综合的自底向上的方法，但在逐步综合之前已进行了有目的的分解，这个目的就是充分考虑系统的输入、输出数据结构。

PAM方法的另一个优点是使用PAD图。

这是一种二维树形结构图，是到目前为止最好的具体设计表示方法之一。

当然由于在输入、输出数据结构与整个系统之间同样存在着鸿沟，这一方法仍只适用于中小型问题。

4、原型化方法 产生原型化方法的原因很多，主要随着我们系统开发经验的增多，我们也发现并非所有的需求都能够预先定义而且反复修改是不可避免的。

当然能够采用原型化方法是因为开发工具的快速发展，比如用VB,Delphi等工？ 们可以迅速的开发出一个可以让用户看的见、摸的着的系统框架，这样，对于计算机不是很熟悉的用户就可以根据这个样板提出自己的需求。

开发原型化系统一般由以下几个阶段： （1） 确定用户需求 （2） 开发原始模型 （3） 征求用户对初始原型的改进意见 （4） 修改原型。

原型化开发比较适合于用户需求不清、业务理论不确定、需求经常变化的情况。

当系统规模不是很大也不太复杂时采用该方法是比较好的。

5、面向对象的软件开发方法 当前计算机业界最流行的几个单词就是分布式、并行和面向对象这几个术语。

由此可以看到面向对象这个概念在当前计算机业界的地位。

比如当前流行的两大面向对象技术DCOM和CORBA就是例子。

当然我们实际用到的还是面向对象的编程语言，比如C++。

不可否认，面向对象技术是软件技术的一次革命，在软件开发史上具有里程碑的意义。

随着OOP（面向对象编程）向OOD（面向对象设计）和OOA（面向对象分析）的发展，最终形成面向对象的软件开发方法OMT (Oject Modeling Technique)。

这是一种自底向上和自顶向下相结合的方法，而且它以对象建模为基础，从而不仅考虑了输入、输出数据结构，实际上也包含了所有对象的数据结构。

所以OMT彻底实现了PAM没有完全实现的目标。

不仅如此，OO技术在需求分析、可维护性和可靠性这三个软件开发的要害环节和质量指标上有了实质性的突破，基本地解决了在这些方面存在的严重问题。

综上所述，面向对象系统采用了自底向上的归纳、自顶向下的分解的方法，它通过对对象模型的建立，能够真正建立基于用户的需求，而且系统的可维护性大大改善。

当前业界关于面向对象建模的标准是UML(Unified Modeling Language)。

这里我们需要谈一下微软的MSF(Micosoft Solutions Famewok)的框架，它简单的把系统设计分成三个阶段：概念设计、逻辑设计和物理设计。

概念设计阶段就是从用户的角度出发可以得到多少个对象，并且以对象为主体，画出业务框架。

逻辑设计阶段就是对概念设计阶段的对象进行再分析、细分、整合、删除。

并建立各个对象的方法属性以及对象之间的关系。

而物理设计实际上就是要确定我们实际需要的组件、服务和采用的框架结构、具体的编程语言等。

MCF整个结构比较清楚是基于对象开发的一个比较好的可操作的框架系统。

6、可视化开发方法 其实可视化开发并不能单独的作为一种开发方法，更加贴切的说可以认为它是一种辅助工具，比如用过SYBASE的S-Design的人都知道，用这个工具可以进行显示的图形化的数据库模式的建立，并可以导入到不同的数据库中去。

当然用过S-Design的人不一定很多，但用过VB,DELPHI,C++ Builde等开发工具的人一定不少，实际上你就是在使用可视化开发工具。

当然，不可否认的是，你只是在编程这个环节上用了可视化，而不是在系统分析和系统设计这个高层次上用了可视化的方法。

实际上，建立系统分析和系统设计的可视化工具是一个很好的卖...

绩效考核方案

绩效考核方案的制定和企业的发展有着密不可分的联系。

对于激励员工成长，促进企业效益有着重要的作用。

有关于如何制定一份合理的绩效考核方案，方法不一而同，都需要遵循公平合理的原则以及完善的考评措施。

在绩效考核方案制定的时候，应该从考核目的、考核原则、考核方法、考核标准、考核评价5个方面进行详细的阐述。

但，绩效考核在不同的企业、不同的经营领域和行业中都会有所差异，上面的5项指标也会有所不同，所以本回答为尽量避免对提问者造成错误的影响，会以日事清办公软件为依托，描述基本的绩效考核方案制定的流程。

以我公司为例，我们是一家服务企业日常管理的互联网公司，公司规模是50人左右。

在制定绩效考核方案的时候，会根据不同岗位进行绩效考核标准的调整。

譬如销售部门会有明确的业绩指标，市场部门和开发部门会更侧重于执行的过程，所以对于销售会采取KPI的绩效考核方法进行绩效考核，而市场和开发会结合OKR的方式进行绩效考核。

对于考核的过程，我们要求员工每天使用日事清软件进行工作计划安排的整理，工作执行的记录以及每天的工作总结。

这样，在整个执行的过程中，领导都能够及时的获取员工工作饱和度和工作进展，对于月底绩效考核的结果会有很大的影响。

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