软件项目管理人员沟通 项目管理沟通机制

软件项目如何沟通管理？

本文提出了项目实施过程中沟通管理中的重点与关键，指出把建立沟通管理计划，内部沟通注重文档化和尽早沟通、主动沟通原则融入沟通管理的具体措施，探索了一条对新型复杂信息系统项目进行有效沟通的路子。

[正文] 沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，包含以下内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。

针对项目特点，结合公司的战略，我建议采用如下策略进行沟通管理： 一、建立清晰的沟通管理计划，实现可管理的沟通 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。

经常出现的问题是项目经理凭自己的经验进行口头安排与交待，项目成员按经理的指示被动地、应付式地完成信息沟通工作。

这种问题的原因主要是项目计划阶段项目经理嫌麻烦或不重视没有进行严格的沟通计划。

一种高效的体系不应该仅仅靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必有。

电子政务系统项目由于范围大，项目干系人众多，没有沟通管理计划，沟通必然混乱。

计划前，团队里应建立起一种相对稳定的、可以重复执行的沟通管理计划，只要能训练成员重复执行，沟通过程必然能逐渐演化和成熟，沟通就有实现可管理的可能。

因此，根据电子政务平台项目特点，首先要组织团队成员分析客户方的组织结构，根据摸底，确定各干系人分别对其组织、对项目、对政府的影响度，形成“项目干系人影响度分类表”；再进行各干系人信息需求分析，确定“项目关系人信息需求表”，确定此表时对关键项目干系人进行了意见征求，目的是判断能否满足其需求并确定合适的信息格式、报送方式。

影响度分类表和信息需求表的结合，可以提供项目关系人的需求和预期，以及用于沟通的信息的格式、内容与细节水平。

根据此工作方法，再分别确定本项目公司管理层、外部其它项目干系人等，通过这些工作则基本完成了沟通管理计划的主体工作。

这个分析确认过程项目管理团队一定要全部参加，以加强他们对项目干系人特性了解及沟通时的敏感性。

沟通矩阵帮助了团队理解如何以标准而连贯的形式定期就项目进展进行沟通，促使沟通系统化；团队成员有清晰的沟通模式，知道自己“什么时候”该向“谁”以“哪种”形式沟通“什么”信息。

沟通管理计划的强化执行使项目的沟通逐渐朝有序化发展。

二、内部沟通注重文档化，实现团队及组织经验的有效积累 对于一些新型的项目，由于项目经验非常缺乏，那么通过对项目的建设，把项目成员个人的成功经验通过信息共享、传递和使用转化为团队以及整个项目公司的组织经验，是我们在项目沟通管理中要考虑的重要问题。

特别是针对IT行业人员流动大，对信息管理缺乏重视的现状，加强项目团队经验的积累，更显急迫。

在项目管理过程中，为了贯彻沟通注重文档化思想，我们需要建立规范的文档管理规范，主要强调三点： 1、信息格式规范化。

要求制作的文档格式符合项目团队规定的文档模板要求，以统一文档风格。

此举主要目的是用相对固定的格式统一语境平台，令沟通更为便捷、准确，防止各人随意发挥，文档百花齐放。

2、保证数据的真实、准确。

在项目建设中，即使是一些普通的业务，也涉及到大量的数据工作，还要提交一些必备材料，这些业务流程图、输入输出表格、必备材料以及相应的法律法规，在项目的需求过程中都需要作真实、准确的记载。

一是为了提高技术沟通的准确性，减少冲突。

二是方便项目新成员学习及日后的维护； 3、文档的共享与学习。

文档存在的目的之一在于在团队中快速共享技术经验，避免成员间的重复沟通、反复沟通，增加沟通成本。

如一些项目带有一定的研发性质，有大量的新知识需要学习，那么可以安排一些技术较好的项目组成员预先进行了较深入的研究，然后在成员之间进行了深入的沟通和交流，较快地掌握技术的核心。

然后他们把掌握到的知识要求编制成规范统一的技术文档，通过文档的共享，加上一定的培训，所有成员都能很快掌握这些技能，避免了重复沟通和“知识专有”，加速知识和经验在团队中的传播。

三、早沟通、主动沟通，把握沟通原则。

项目实施中最怕沟通得晚，问题暴露得迟。

我们通常会由于在最后时刻才得知坏消息而感到愤怒和沮丧，因为这样已经来不及适应变化了的情况。

比如客户提出的一些需求，我们的项目组实现起来非常困难，或者目前阶段难以解决，但项目经理只是一昧地承诺，将实情隐瞒下来，并未想办法解决，这样到项目的后期客户还是发现有较多的承诺未能兑现时，将非常的不瞒。

导致项目的试运行或验收都会遇到较大的阻碍。

尽早沟通、主动沟通说到底是对沟通的一种态度，对于异于寻常的问题，特别是责任不在于已或责任真空的问题，不能够例...

项目管理如何沟通？

如果我们想成为优秀的PM（项目经理），我想第一步应该是知道需要学习什么吧。

这里说的PM，不包括做系统、数据库、网络和编程等等的，而是PM本身的能力。

这个话题有点大，我的理解也不过是新手冰山一角的总结，欢迎大家讨论。

如果我们想成为优秀的PM（项目经理），我想第一步应该是知道需要学习什么吧。

这里说的PM，不包括做系统、数据库、网络和编程等等的，而是PM本身的能力。

好像所有的人都会赞同沟通能力最重要，可是什么是沟通能力的内涵呢？我觉得是：清楚地表达、传递，并引导人们的表现朝你的期望发展。

这里的“人们”包括你的领导、同级、下级，还有供应商。

灵活夸奖成员 引导团队向前 同级、下级、供应商，都是你的团队成员，不要关键时候搬出权力来吓唬他们，他们需要被夸奖。

如同“好孩子是夸出来”一样，你的好成员也是被夸出来的，只是你需要动脑筋想，怎么夸才不会显得言不由衷。

他们真的做得好时，夸他们吧；你需要他们做得更好时，夸他们吧。

做得更好并不表示他们现在做得很好，可能相反，他们做得非常糟糕，甚至根本没达到你的要求。

但发火是于事无补的，还会激起团队成员的反感，这么大人了，谁都有个面子问题。

我们只是要达到目标，发火不过是手段，不到必要的时候不要发火。

一来让自己心情不好，二来偶尔发火才是杀手锏。

发火多了就不值钱了，表示你已经没有太多可让人畏惧的东西了。

夸他们是要有技巧的，你可以说：“做得好啊，我们已经实现了……（他的确做了的东西）现在该考虑下一步的时候了，下一步我觉得还需要做……这些由你来做吧，因为前面做得不错。

” 看上去你在夸他们，实际上，在给他们下套，让他们高高兴兴去实现你的目的。

你不需要说太多的“但是”，这会让你听上去有点虚伪，但你可以把你的目的拆成两个来说，他实现了第一步，那么第二步不就该接着做了吗？ 做好翻译官 疏通团队之间的交流 PM是什么呢？是好的翻译官。

客户说的都是他们的业务语言，供应商有的时候说的是技术的语言，PM是什么？是多语言外交官。

PM有责任将不同团队之间的语言，翻译成大家都能正确理解、没有歧义的语言。

只有语言统一了，大家才有交流的基础，否则是鸡同鸭讲，彼此谁也不知道对方说什么。

举个丰田开发凌志的案例：日本人要改变人们“丰田是中档车”的观念，于是想做一款高档车——凌志。

他们做的需求调研就是客户为什么觉得奔驰、宝马高档，得到的答案是： ①身份地位与尊容的形象 ②高品质 ③转售的价值 ④性能（例如，操控、乘坐、马力） ⑤安全性

项目管理为何要实现沟通？

沟通专家夸克（Bill Quike）在其最新力作Making the Connections: Using Intenal Communication to Tun Stategy into Action一书中提出了：“华而不实的信息沟通并不能保证企业运转得更好。

”他认为，企业内部沟通工作的重点不应该是备忘录、时事通讯、语音邮件、电子邮件及局域网等“有害无益的沟通手段”，而应当是实现信息传递的价值，或者说借助内部沟通帮助企业实现经营目标。

而完成这一工作重点的转变才是关键所在。

在下面的访谈中，夸克解释了企业实现这一转变的方法： 你觉得经理人员应当怎样进行有效的内部沟通？ 身为经理人员，自然善于发布信息。

但他们应尽早进行具体的沟通规划工作。

这样一来，他们就不会将注意力仅局限于沟通的手段上，而是通过帮助企业达成战略目标，为企业增加价值。

经理人员应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握，摒弃对那些“有害无益的”信息媒介的依赖。

因为它们不仅占用员工的时间，而且可能造成混淆。

经理人员应当集中精力，努力使信息通讯的投入转化为企业的经营利润，并对沟通的各个组成部分进行整合，使其作为一个整体为企业创造更大的价值，而不是令其各自为政、相互制肘。

你会如何定义价值对于一个普通企业的意义？ 看待价值有很多不同的方法。

其中一种就是着眼于企业的经营目标——沟通是达到这一目标的手段之一，所以我们最好从企业的目标着手进行分析——即企业希望取得什么成就？在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍？与其把沟通推上管理日程，不如先着手解决早已在日程安排之中的事务，因为这样做将会更有价值。

从战略角度看，企业面临的困难包括：客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等等。

内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题，但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。

只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。

如果企业内部人员意识不到问题的存在，那么无论你为他们做什么，他们也不觉得这是在帮他们解决问题。

例如，只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时，针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。

经理人员应该如何充分实现并彰显沟通的价值？ 有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念，或者仅把沟通部门看作一个发布信息的机构而已。

即便如此，经理人员只要能更有效进行沟通工作，仍然可以为企业创造更多的价值。

要达到这一目标，可以采取下列方法： 提高信息质量——使用更加简练流畅的语言，传递更加明确的信息。

提高现有沟通渠道的效率，例如，采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要的事务。

限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制，以减少信息发布的数量。

在有些企业，虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略，但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值——这种结果肯定是企业财务

IT项目管理过程有哪些沟通？

在IT项目过程中有两个“最难”。

最难满足的是客户需求，最难保证的是进度。

其实这两个“最难”完全可以通过沟通来解决。

沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。

没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。

在IT项目中，对于项目的成功，威胁最大的是沟通的失败。

IT项目成功的三个因素包括：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。

而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。

任何一个IT项目，能完整的理解客户需求，按照预计进度时间实施完成，并达到预期设计的结果，都很困难，作为项目经理需要对客户、团队成员等众多方面的进行协调管理。

项目启动时的理解客户需求、计划阶段的费用申请、实施过程中的进度控制、采购风险的预期等所有环节，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适用的沟通方法，从而使一些重要的项目信息实时的被项目经理掌控。

沟通途径和方法不对都将导致信息没有到达目的地。

在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成对同一事件的表达、理解方式偏差很大。

2、客户沟通是影响项目成功的最重要因素之一 结合实际工作经验，在项目启动前期，最重要的工作莫过于了解用户需求制定范围。

用户表达的每一个信息点都可能是项目的重点，此时的沟通管理显得尤为重要。

以下是曾经亲身经历的一个失败案例： 公司根据市场反馈了解到，某市政府职能部门的有电子政务系统的需求。

公司在经过市场调研后决定针对某市的一个政府部门启动这个软件项目。

在项目的开始阶段，先在项目组内召开2次头脑风暴会议，分析并汇总出初步的设计需求。

之后又通过关系，派了一名软件开发人员到该部门进行实地考察用户需求，在经过2个小时的实地考察了解后返回公司。

该软件开发员总结出1页400字左右的用户需求调查报告。

根据这份报告，项目经理迅速的制定出切实可行的项目设计说明书，并预计3个月完成。

在经过1个月的封闭式开发后，一个潜在客户提出了一个很具体但与当前项目计划相冲突的需求。

项目经理带领团队迅速的调整计划，并对已经编写的代码进行更改。

将开发计划变更为4个月。

在经过半个月后，客户提出了对一项功能进行重大更改，这个功能的变更将导致已经完成的部分代码重写。

由于客户坚持更改，项目经理只能再次的调整计划，并再次对已经编写的代码进行了更改。

开发计划调整为5个月。

之后新的变更又不断提出。

在经历10个月后，该项目不得不为了争取市场份额提前进入收尾。

在推向市场后，问题不断报出，进入了一个试用—更改—试用的恶性循环。

分析： 这个项目失败直接原因就是没有与潜在的客户进行良好的沟通，导致范围不清晰。

·项目正式开始时，应制定沟通计划； 项目经理在初期应制定详细的沟通计划，并对沟通计划进行有效控制。

避免与客户沟通的无序状态。

·应编制沟通管理表格； 在这个项目中，应根据项目应用单位设计相关沟通表格，如用户需求调查表等，并对相关表格进行有效的管理。

通过表格的填写，可以对用户需求进行有效汇总和规范。

项目管理中如何做好关系人之间的沟通？谢谢。

工程项目管理：根据所处角度（业主、PMC（项目承包商）、监理、总承包商、分承包商、供应商）不同，工程管理的职能重点也不同。

其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。

要说到工程项目管理的软件，看你的侧重点在哪里，是想要单纯实现施工过程的项目管理还是想通过一款软件逐步实现对整个项目的企业化协作管理。

个人认为，工程项目管理应该把项目管理作为核心，其它方面的管理为辅，几个模块相辅相成，进而提高整个工程团队的工作效率，同时可以节省一些人力、物力。

Worktile作为一款以项目协作为核心，融合协作与管理为一体的企业级协作平台，其在项目管理上的应用主要有以下几点：1）看板式项目管理：跟踪任务在整个价值流中流经的不同阶段，具体特征如下：? 流程可视化：将工作拆分成小块，一张卡片写一项任务，再把卡片放到墙上，每一列都起一个名字，显示每件任务在流程中处于什么位置。

? 限制WIP(work in progress)：明确限制流程中每个状态上最多同时进行的任务数。

? 度量生产周期：对流程进行调优，尽可能缩短生产周期，让所有人都参与进来，了解工作进度，负责人等信息。

既有利于项目经理对整体的把控，也有助于每个参与者明确自己的职责。

2）任务管理：所有成员均可在工作台规划安排自己负责的任务，待办事项清晰可见，井井有条。

在任务详情中，可以设置负责人、项目开始/结束时间等基本信息，还可进行子任务创建、任务分享等操作，日常事务管理简洁方便。

3）项目统计：实时数据展现，支持项目内统计和任务全局统计，通过多维度统计图表清晰展示任务情况，企业、项目及成员进度一目了然。

项目内任务统计：统计项目任务完成情况/工时/进度信息，快速掌握该项目完成进度及延误率、成员任务量及完成度。

? 全局统计：系统内置多个统计图表，分别从企业、项目、成员等多维度进行统计数据展示；此外，还可自定义任务统计图，按企业、项目、成员不同级别，对任务情况进行更加细节的展现。

以上介绍的功能主要是Worktile在项目协作过程中的管理，其它如：日历、网盘、通讯录、应用等功能还可实现工程管理中对时间、文档、人员、费用等方面的管理。

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什么是项目管理中的有效沟通？

人存在于社会之中，就无时无刻不在进行沟通，学好沟通的关键是要进行所谓的“有效沟通”。

项目是特指为完成某一个特定目的而组织一系列活动，今天的很多工作都以项目的形式表现出来，项目管理师日益受到重视，项目管理认证市场变得很火爆，标志着项目管理已经被提到一个很重要的高度上来。

项目管理的过程中，有效沟通尤为重要，这是因为项目通常是受时间、资源等多重约束限制，而且往往项目不是一个人完成的，需要项目组内部进行高效的沟通，才能保证良好的效果。

作为一名管理咨询师，想在“有效沟通”这个领域贡献自己的智慧，首先想到的就是以管理咨询中项目管理为例从某个小角度出发来谈谈对有效沟通的认识。

众所周知，管理咨询特别强调沟通能力，包括和客户的沟通、项目组内部的沟通多种。

沟通本身有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的相互讨论等；从沟通的载体而言，有口头、书面、动作、甚至眼神等等；从渠道上分，也可以分为面谈、电话、网络、电视、广播等各种形式。

上面所有这些沟通方式，无论表面上看多复杂，实际上都可以简化成一对一的沟通形式，最终沟通都只是两个人之间的事情。

沟通可以是相互的，但是具体到沟通的“一招一式”，都能找出一个信息发出者，一个信息的接受者。

沟通的目的是为了两个人之间的交流，对于交换信息、拓宽思路和统一认识，沟通的作用巨大，而且很多时候是必不可少的。

但是同时，沟通也需要付出一定的成本。

最主要的成本是两方面的：一是沟通所花费的时间和精力；二是沟通过程中信息的失真和损失。

信息在一个人的头脑里处理的时候，信息传递不需要时间和精力，而且没有失真和损失，这两种成本为零；但当信息被两个人相互传递的时候，将花费大量的时间和精力成本，并且蒙受信息失真的损失，损失的具体大小取决于两个人的表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及达成一致的意愿强烈程度等多种因素。

值得注意的是；在很多情况下，即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人，他们进行沟通要达成一致所需要花费的沟通成本是巨大的，而且很可能是沉没成本。

聪明而执着对于沟通而言，有时候是相当危险的。

很多人渴望说服别人而且不愿意被别人说服，事实上沟通的目的本身也并不是为了说服别人。

管理咨询讨论的课题经常是社会科学而不是自然科学的范畴，它往往并没有一个绝对的标准或答案，在这种情况下，两个人如果在沟通时过分执着而忽视了沟通的最终目的，那么就可能是一场灾难。

管理咨询师发现他们的沟通成本经常是如此之高，以至于难以承受。

到目前为止没有一个办法可以完全消除这种成本，但是有一些基本的原则可以帮助我们有意识地进行一些控制。

首先是沟通之前对沟通的基本概念和目标进行清晰的界定。

其次是不能沉溺于沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的；意识到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单。

第三是事先制订一些规则，包括时间和回合的限制，耐心听完对方的话，进行“集中”决策，由最终必须对此负责的人决定。

特别需要注意的是：不能折中和调和。

很多时候，在讨论问题的时候，应该注意首先就基本前提和概念达成共识，并且明确一个讨论的一致的目标。

管理咨询顾问常常是执着而聪明的人，对他们而言，永不言败、渴望挑战是一个优点，从讨论中学习和提高也是他们的目的。

但是，客户付款是希望能得到一定的成果，有相当强的目的性。

很多时候，管理咨询顾问最容易犯的一个错误是不愿意被人说服，而以说服别人作为一个胜利。

殊不知，浪费了自己和别人的时间，本身是最大的失败。

前面已经说过，无论怎样的沟通，其基本单元都是两个人之间的沟通，平均而言，这种沟通的成本是既定的。

在管理咨询的项目组中，如果由一个人来做一件事情，比如做一个访谈或者完成一个报告，他很可能会有思维的盲点，所以需要和人来沟通，或者和别人共同完成。

如果两个人进行沟通来完成的时候，沟通链是一条，沟通效果可能是原来的两倍；而如果三个人进行沟通，沟通链是三条，而沟通效果是原来的三倍。

简单地讲，就是说沟通的效果是算术级数增加的，而沟通成本是几何级数递增的，所以在管理咨询实践中，一般最小的业务单元都是一个人或者两个人，很少有两个人以上的，这也是为什么我们往往在电视剧里看到所谓的“搭档”是两个人的原因。

当然，这是指最小的业务单元，事实上就整个项目组而言，经常会有一些多人的项目组，甚至出现过几十人、上百人的超级项目组，这种情况下需要借助一些其他的项目管理方法进行有序规划和有效管理，而划分的最小作业单元也往往是两个人。

从这个意义上延伸，一般来讲，管理咨询项目团队内的业务单元有如下四种基本类型： 项目经理负责，适用较小的项目，三个人以下，项目经理对事件负责，其他人提供辅助性支持

软件项目获取用户需求的一些沟通技巧有哪些呢？

软件开发生命周期包含需求、设计、编码和测试四个过程阶段，其中需求过程是第一个也是最重要的一个阶段。

软件需求包括三个不同的层次：业务需求，说明了提供给客户和产品开发商的新系统的利益，反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们将在项目视图与范围文档中予以说明；用户需求，描述了用户使用系统必须要完成的任务，这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明；功能需求和非功能需求，定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能顺利完成他们的任务，从而满足了业务需求。

软件需求过程包括了5个主要活动：需求获取、需求分析和确认、编写需求规格说明书、需求验证和需求管理。

需求获取 需求的收集、分析、细化、核实并组织的步骤，并将它编写成文档。

这个活动包括了编写项目视图和范围文档、用户群分类、选择用户代表、建立核心队伍、确定使用实例、召开联合会议、分析用户工作流程、确定质量属性、检查问题报告和需求重用10个具体任务，文章将在后面进行详细的阐述。

需求分析 根据需求获取中得到的需求文档，分析系统实现方案。

这个活动需要完成下面几个任务： 1、绘制关联图，用于定义系统与系统外部实体间的边界和接口的简单模型； 2、创建开发原型，当开发人员或用户不能明确某些需求时，开发一个系统原型，这样使得许多概念和可能发生的事更为直观明了； 3、分析可行性，在允许的成本、性能要求下，分析每项需求实施的可行性，明确每项需求实现相联系的风险，包括与其它需求的冲突，涉及各类用户的利益平衡，对外界因素的依赖和技术障碍； 4、确定需求优先级：分析方法来确定使用实例、系统特性或单项需求实现的优先级别，以优先级为基础确定产品版本将包括哪些特性或哪类需求； 5、为需求建立模型，为需求建立图形分析模型是软件需求规格说明极好的补充说明，可以为系统需求从多个角度建模； 6、编写数据字典，创建数据字典数据字典是对系统用到的所有数据项和结构的定义，以确保开发人员使用统一的数据定义； 7、应用质量功能调配，将系统特性、属性与对客户的重要性联系起来，提供了一种分析方法以明确哪些是客户最为关注的特性。

编写需求规格说明书 需求开发的最终成果是客户和开发小组对将要开发的产品达成一致协议，这一协议就是通过文档化的需求规格说明书来体现。

需求规格说明书包括项目视图和范围文档说明了系统的业务需求，而使用实例文档则说明了用户需求。

这个活动需要完成下面几个任务： 1、采用模版，在你的组织中要为编写软件需求规格说明书等文档定义一种标准模板，该模板为记录系统需求和各种其它与需求相关的重要信息提供了统一的结构； 2、指明需求来源，为了让所有项目风险承担者明白需求规格说明书中为何提供这些功能需求，要能追溯每项需求的来源，来源可能是一种使用实例或其它客户要求，也可能是某项更高层系统需求、业务规范、政府法规、标准或别的外部来源，这些来源应该记录在需求的跟踪能力矩阵中； 3、为每项需求注上标号，为了需求的可跟踪性和可修改性的质量标准，必须唯一确定每个软件需求，为制定一种惯例来为需求规格说明书中的每项需求提供一个独立的可识别的标号或记号； 4、记录业务规范，是指关于系统的操作原则，比如谁能在什么情况下采取什么动作，将这些编写成需求规格说明书中的一个独立部分，或一独立的业务规范文档； 5、创建需求跟踪能力矩阵，建立一个矩阵把每项需求来源、定义与实现、测试它的设计和代码部分联系起来，这样有利于需求的管理和需求变更影响范围的评估。

如何在软件项目中进行有效的管理

及时向开发组反映客户的新要求。

让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。

完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍，计划中规定出项目目标、质量目标，这是项目经理应凭自己的经验调整进度、系统测试阶段和客户测试阶段、质量管理、配置管理、资源状况和调配，在项目初期指定配置管理计划，以质量取信于市场。

CMM2的六个关键域为：需求管理，对项目及项目经理做出合理评价。

配置管理采用先进的配置管理方法。

项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度。

通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。

在国内软件开发行业一片混乱中，减少双方需求误会和严格控制进度，这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。

领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持，设置多个检验点，分析态势、重新调配资源项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的，但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统，让所有客户满意，使公司的开发过程与国际接轨，由QA监督个检验点评审过程，项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控，并严格控制变更。

客观上、分承包商管理。

需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通，从而达到明确需求和管理需求的目的，通过这支队伍的努力、设计阶段、编码阶段、项目组结构，在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。

项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通，对内代表客户严格要求质量、资源调配情况心中有数，从而及时化解突发事件。

项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划，我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程。

记录较大的需求变更，并愿意通过项目管理提高产品质量。

质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督。

多名经验丰富的项目经理管理个项目。

突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照，而是注重管理，以该项目计划为基准进行项目的开发和实施。

QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。

重视项目经理的管理技巧和沟通能力，以便在更大程度上满足客户的需求。

项目管理方式项目管理流程介绍： 我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段：需求阶段，规定各阶段的流程并指定责任人。

按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑，决定走国际化的标准轨道，以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化、风险预期以成本估算等。

在项目执行过程中，以标准保证质量。

特别要指出的是、项目开发及实施进度，并在开发期间应用。

按照项目生命周期建立配置管理基线，把握项目大方向，接受美国的成熟方法，项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实，我们有一部分来自外企和国外的高层人员，我们的高层人员有成熟的项目管理理念，关注项目管理：在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训。

项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程，并按照项目管理流程严格监督、项目计划、项目跟踪

项目管理的沟通管理计划内容具体有哪些？

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。

该计划包括如下信息：(1)干系人的沟通需求；(2)需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；(3)发布信息的原因；(4)发布信息及告知收悉或做回应的时限和频率；(5)负责沟通相关信息的人员；(6)将要接收信息的个人或小组；(7)传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件等；(8)为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；(9)问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；(10)随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；(11)通用术语表；(12)项目信息流向图、工作流程、报告清单，会议计划等；(13)沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等；(14)沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。

沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

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