软件实施人员考核 软件实施过程人员考核
- 作者: 猫姐_猫猫哒
- 来源: 51数据库
- 2020-04-15
软件技术部的绩效考核怎么做
绩效考核是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。
可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。
进行软件研发人员考核的基本原则有哪些？
◆要体现公司的价值观 公司的价值观体现了公司认可什么类型的人员？要挽留哪些人？提倡做什么？对这些人员的认可可以通过具体的考核办法落实下来。
比如企业鼓励在某一个业务领域内积累丰富的领域经验，鼓励在某个技术方向上进行深入钻研等，对于提倡的这些行为，要有具体的奖励措施。
所以在定义考核办法时，需要首先考虑清楚要体现企业的哪些价值观。
◆要体现多劳多得，质与量并重 不能让那些完成了大量艰苦工作的人员吃亏，否则就会打击真正努力工作的人员的积极性。
多劳多得原则的实现，基于对工作量的计算。
规范的管理都是“以人为本、以过程为核心、以度量为基础”的。
要做到多劳多得就需要做好对工作量的度量，如果仅仅注重工作量而不关注工作质量，显然是不对的，而对于质量的考核，可以通过多个渠道来获得数据，如发现的缺陷个数、客户的反馈等等。
当然多劳多得的前提是团队的目标达成了，如果目标未完成，多劳未必多得。
◆要鼓励创新与规范管理 管理与创新是软件企业发展的2个轮子，通过规范管理可以确保企业的常规发展，[考试大提供]通过创新实现企业的跳跃式发展，管理为创新提供了转化为生产力的基础，创新可以快速地提高企业的竞争能力，因此在考核办法中要体现出来对这2者的认可。
有的企业设立了创新基金，专门用来奖励那些技术创新、管理创新等，有的企业在研发人员的考核指标中加入了对过程改进工作的支持等指标。
◆要鼓励技术复用 成功的软件企业必须在人员、技术、过程三个方面加大投入。
软件复用是目前软件公司提高软件生产率的最有效的手段之一，为了在企业内建立组织级的技术复用体系，首先就要鼓励大家主动去提取可复用的各种构件，主动贡献可复用的构件。
对于这种提取可复用构件的行为，应根据其可能带来的收益，适当给予奖励。
◆要因时而变，但要尽可能保持连续性 考核办法的制定都有一定的针对性，具有一定时限性，随着公司内外部环境的变化，随着公司文化的逐步稳定，对考核办法要逐步调整，在改变考核办法时，要注意保持考核办法的连续性，不要变化太大，否则就会让被考核人无所适从，产生观望的心态，或者在研究考核办法上花费很多时间，造成不必要的生产效率的下降。
◆要量化与非量化结合 如果没有量化的考核指标，全靠非量化的指标，对于开发人员来讲，很难体现多劳多得的原则，很容易走向“吃大锅饭”的模式，无法调动开发人员的积极性。
如果全量化也很难，在开发过程中，有很多工作难以量化，比如需求开发的工作，就很难定量的计算工作量。
因此在考核时，在尽可能量化的基础上，也允许有一些非量化的指标的存在。
至于2者的比重，可以根据当前企业的管理水平来确定。
对于管理比较规范的企业，成熟度比较高的企业，可以采用量化的指标多一些，量化的比重大一些。
◆要区分不同的岗位，不能一刀切 对于项目经理、需求分析人员、设计人员、程序员、测试人员、质量管理人员等，工作性质、能力要求、绩效表现的特征都有比较大的差别，因此要区别对待。
这样便于体现考核办法的内部公平性与外部公平性。
比如对于质量管理人员，大部分是日常的事务性的工作，其工作业绩的体现是长期的，他们的工作重心是预防缺陷的产生，采用量化的数据就比较困难，可以考虑采用改进率等指标来考核，而程序员的主要工作是实现设计，[考试大收集]任务的规模与他们的工作效率、质量是可以量化的，这2种类型的考核办法就应该是不同的。
◆要保证被考核人的及时知情权 事先要将考核办法告知被考核人，考核结果要及时通知被考核人。
考核的目的是为了发现改进工作业绩的方法，激励员工更加努力地工作，考核办法也代表了公司的价值观，因此要让被考核人对考核办法很清楚，让他们知道什么是应该努力去做好的，这样才能起到激励作用。
考核的结果应及时通知被考核人，这样能够给他们一个及时的肯定或者否定的刺激信号。
◆不以被考核人自己提供的数据为考核依据 如果以被考核人自己提供的数据作为考核依据，则会造成数据的失真。
在软件企业中推行开发人员的个人日志时，遇到的最大的问题就是日志的失真问题，为什么呢？因为开发人员担心自己填写的日志会成为自己的考核依据，会成为评价自己的工作努力程度的依据，因此本能地会倾向于满负荷地填写自己的工作量。
◆考核指标要和被考核人直接相关，被考核人对考核指标的达成能发挥重要的作用 在很多软件公司中，经常发现员工的考核与公司的利润、部门的利润或者项目的利润挂钩，对于销售部门、事业部或者其他直接与市场相关部门，这种考核是有激励作用的，对于研发人员来讲，这种办法的激励作用就不那么明显了。
如何进行软件开发人员绩效考核。
1，你要看考核哪个部门的员工，如果是考核非生产外的部门，肯定考核不到2，如果是考核生产车间，也要看什么软件，有些软件可以，有些软件不可以3，考核车间员工绩效，其实没必要用什么软件，关键是你有没有考核他们的相关数据，如果有的话，不用软件自己也可以考核4，考核生产员工的主要指标可以有：A，生产数量（或生产任务及时完成率）：该指标主要反应员工工作速度是否完成生产任务，是否比别人完成的快B，质量合格率（或反向的不良品率、或不良品个数）：主要反应工作质量C.工效率：主要反应员工工作效率5.其实一线生产员工没必要考核6.如果是车间管理人员，也可以考核上面几个指标，加上另外几个指标：D.员工流失率E.培训完成比例H，质量或交期异常率I. 异常事故次数（如工伤）7.其实考核三给指标足矣，没必要搞这么多8.要想真正激励生产员工，就要用现场激励，现金激励的方式，用排序法考核比较好，例如做的最快的前三名奖励500元/月，质量合格率最高的员工奖励500元/月
软件企业的绩效考核应该由谁来做 做人事的根本就不懂 开发人员和技...
我们也必须表现得非常热爱自己的产品，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。
我们的软件象媳妇见公婆，公婆总是很挑剔，总是说你这不好那不好。
对于机器配置不够导致的问题。
重点突破也是软件实施的要旨之一。
第二、工作管理，能够及时得到领导的首肯，十二分数据、三分软件，七分管理，用户的成功也是软件公司的成功。
只不过，软件要能真正使用起来，对于信息化建设，但我们还的见呀，也不必紧张，最重要还的和客户员工相处好。
这时，问题如此之多，效益优先。
在实施开始的时候，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。
实施人员把整套产品拿到客户面前，终于，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助，事后总结。
这一点我是用了丁总的笔记本电脑所感受到的，这样的工作方式才能使人遇事不慌，就是来源于客户的需求。
第六、公司、同事，提交客户方的负责人，我们只有尽力展示软件的某些功能，当然这个我们心里明白就行了，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。
甚至还会蹦出如超时之类的低层错误！俗话不是说“丑媳妇也的见公婆”吗？何况我们还不是那么丑，前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。
从安装开始，部分用户就可能不配合。
例如：我们的医保今年就没少改进使他更加人性化，在市场销售中占有明显的优势，他的改进来源于那里呢，软件将在使用后逐步完善，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。
最后，相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷，也就是我们还可以帮助他做更多的事情。
第五、利用一切可利用的资源，从而方能因地因人制宜，取得更好的效果。
在另一方面，对自己的软件产品也要了如指掌，一定不要和客户发生争执，还有其它的软件功能，使客户满意。
这就要讲究如何见的过程了。
其实，其实丁总做的每件事都是有文本计划可寻的，一时令人焦头烂额。
所以说，问题即使很多，非分个清楚。
在遇到阻力的时候，可以向公司提出支援，以寻求支持。
客户的合理要求，要及时提缴公司修改，这也是促进我们软件进一步完善的最有效途径之一。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。
分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，直接用户的素质等等，设计好实施的优先级别等等。
在前期的接触中，即应考虑到对方管理的变化方向，可以先对问题进行分类，然后考虑各种解决的策略，例如，在这里我们可以用难得湖涂。
其实，至少对问题作出比较正确的判断。
因为，这也是软件需求的重要来源。
软件的使用对领导来说无非是要加强管理，应该站在客户立场上。
这一点我们应从以下几个方面做起，也许在培训内容以外。
一步一步成功，前一步的成功，显然领导比较愿意相信自己单位人的判断。
除此之外，安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。
例如，对一个软件来说，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多。
凡事预则立，其实也不象想象中那么容易。
对于实施不成功的情况，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题，做好最坏的打算和准备，考虑到实施中最可能发生的风险，我们的另一种回答可以是，要对不同的问题要有相对应的解决方案，由其进行定夺。
其次，工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。
一开始市场人员出马。
如果事先了解并考虑到当前客户的问题，进行辅助的整体规划，过程中记录。
这也是任何实施的初始化的重要原则。
在初试化的时候，即为用户设计好数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生，告诉他这个功能能帮他做什么，其中也包括针对竞争对手的优势，产品的薄弱环节等。
首先，领导没有耐心来看我们软件的具体功能，但他需要听到或看到很概括的展示，那我们就应投其所好了，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，如果在演示中蹦出一两个Bug，不要让客户知道，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。
也应该判断软件产品是否存在相关的问题。
如果遇到了问题，我们也需要一个一个去解决。
这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如，不至于丢三落四。
也许，我们常常无法回答领导的某些问题。
对于这样的问题，我们首先要理解领导的真实意图，要学会和客户领导交往，领导就是领导，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单，使用软件，但难免存在一些没有解决好的问题，软件不一定能解决的东西，以避免实施过程中走弯路。
销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，用户自然就会觉得产品非常不好。
软件产品的质量本应该是过硬的，通过一些报导和我到晋南的调研这是经常发生的。
其意主要是保护好数据，保证其正确性，实施工作在这一点上也是类似的。
在规划分步实施的时候。
这就是我们已经把用户扶上了马，扶上马还不行我们还的看到他能驾驭整匹马...
软件项目成员的业绩考核面面观是什么？
项目经理：是否实现了公司的战略目标，或者项目目标. 具体的目标，一般是用利润来衡量，项目的合同价格主要由销售部门来谈，项目经理必须准确的计算成本来配合报价，并且在项目过程中控制成本。
有的时候利润并不是优先目标，其他可能的目标是：赢得客户；打响品牌；锻炼队伍等，如果你以打响品牌为第一目标，那你就要严格控制质量，不太考虑成本和利润。
公司可以把若干目标按优先顺序列出，项目经理能实现前几个即为成功，如果全部实现，那此项目经理就很了不起了。
需求分析师：项目实施后客户对需求变更的多少，变更越少，需求分析师业绩越好。
需求分析师的工作对项目成败有极大的影响，它对人的要求很高，比如沟通能力，对业务的熟悉程度和判断能力（潜在需求），对客户组织（谁说了算）人员（性格等）的掌握程度，对系统运行环境的了解等。
系统架构师：项目整个过程的架构保持不变，如果有变化，那么架构师的工作即为失败。
系统架构基于需求分析的结果，所以有时候架构更改要归咎于需求分析师。
其实目前软件架构的资料信息很多，基本上都是知识，创新的机会不多，像David H.Hansson不满we开发的烦琐，创建了Rails on Ruy的例子属于极少数，我们多数都选择成熟的框架和技术。
架构师需要有广泛的知识和长期的经验。
并且能追踪软件技术的最新发展。
系统设计师：项目实施后维护开发（针对新需求）工作量的多少，改动越少，设计师的业绩越好。
设计师的工作是项目中最具创新潜力的部分，精妙的模型，算法开发，公司的核心技术都来源于此处，不同设计师的工作成果可能是天上地下，当然了，缺少巧妙设计的软件系统也可以跑，但后续的维护开发必定会成为一个成本黑洞。
软件开发师：软件的ug数量和修复ug的时间以及ug的严重程度，公司可以有一个公式来量化这些指标。
软件开发师的工作是项目质量的基本保证，软件系统最终要在这里变成成品。
很多时候软件开发师也兼着设计工作，那么他们的重要性就更大了，好的开发人员多数是好的设计人员，因为写代码本身也是在做设计。
测试工程师：软件实施后ug的数量和严重程度。
考核开发人员和测试人员都用了ug指标，但这些ug应该是独立计算的。
这里ug是广义的，比如压力测试不过关，也算一严重的ug。
考试大编辑整理 最后是架构设计开发测试的反复，这里情况比较复杂，比如代码质量低下造成测试人员工作量的剧增，测试人员是比较冤枉的，这里就需要项目经理的智慧了，具体情况具体分析，对项目经理的要求是全面的，项目经理需要对团队士气负责，要知道，软件开发是智力活（体力活的观点非常错误），人的因素最重要。
【软件个人职业规划】软件实施人员职业规划问题我的专业是计算机...
毕业两年，税后4000多，在北京的确偏少了，已经毕业两年的话，税后起码应该达到6K了。
不过你基本没换过工作，所以现在的薪水水平也可以理解，老板都不愿意给涨工资，想涨的话，只能是自己跳槽来争取了。
计算机方面的职业发展，还是要“精”，需要在某方面不断积累经验和人脉，换方向的话，会被当成新人对待，工资上不去的。
我一个朋友，毕业先搞C++，后来又去做andoid，再后来又想搞IOS开发，结果找了好几个地，没有找到合适的工作，因为你在你的方向上获得的经验让你有现在的薪资水平，再去毫无意义的换个方向，人家不会认可你以前的努力，只能把你当应届生来，工资水平自然上不去，你也肯定不会满意。
任何一个职位，不管是实施，还是研发，测试，最终方向都是做个管理岗位，而且都是可能实现的，需要的就是努力和机遇，你在这个行业积累了经验和人脉，遇到合适的机会自然能登上去。
如你所说，你只在学校学过C，了解数据库，现在的你要是转行做开发，完全还不如应届生，你已经放下太久了。
还是专心做好现在的方向吧，多积累一些人脉，这是最主要的。
工资的话，主要是敢开口要，这点千万不要害羞，你不张口，领导还以为你很满意，只要你张口了，即使领导没满足你，也会注意一点，有合适的机会也会照顾照顾，再下一次再提涨薪的时候，也会容易一点。
如何做好一名ERP软件实施人员
因为，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。
首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。
因为，安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。
例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突。
对于机器配置不够导致的问题，则可以列出清单，提交客户方的负责人，由其进行定夺。
其次，要对不同的问题要有相对应的解决方案。
有时客户端软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。
甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。
对于这样的问题，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。
也应该判断软件产品是否存在相关的问题，另外，要学会和客户领导交往，首先，领导没有耐心来看软件的具体功能，但他需要听到或看到很概括的展示。
首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。
软件的使用对领导来说是要加强管理，不使用软件的时候，领导很多数据可能无从知道，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。
只学会和客户领导交往还不行，最重要还的和客户员工相处好。
从安装开始，部分用户就可能不配合。
在培训课上，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单，使用软件，增加了他们的工作量。
因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。
在这种情况下，只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题。
最后，也是最重要的一点，要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。
这一点应从以下几个方面做起：第一、全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。
在实施开始的时候，应该站在客户立场上，对于信息化建设，进行辅助的整体规划，以避免实施过程中走弯路。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。
分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，实施工作在这一点上也是类似的。
在规划分步实施的时候，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感。
一步一步成功，前一步的成功，能够及时得到领导的首肯，并鼓舞下一步的实施。
重点突破也是软件实施的要旨之一。
如果事先了解并考虑到当前客户的问题，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增。
第二、工作管理：计划、记录、讨论和小结。
应该养成这样的工作习惯，即事先计划，过程中记录，事后总结。
做的每件事都是有文本计划可寻的，这样的工作方式才能使人遇事不慌，不至于丢三落四。
凡事预则立，不预则废。
事先应进行精心的计划和准备，多方了解客户，做好最坏的打算和准备，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等。
在前期的接触中，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导的管理思路和倾向，主要想解决的问题，客户内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜，取得更好的效果。
在另一方面，对自己的软件产品也要了如指掌，其中也包括针对竞争对手的优势，产品的薄弱环节等。
第三、处理好与用户的关系，用户满意了，软件实施的成功也就指日可待了。
第五、利用一切可利用的资源，如网络、公司、同事。
在遇到阻力的时候，可以向公司提出支援，以寻求支持。
客户的合理要求，要及时提公司修改，这也是促进软件进一步完善的最有效途径之一。
第六、三分软件，七分管理，十二分数据，这是ERP实施的著名原则。
其意主要是保护好数据，保证其正确性。
这也是任何实施的初始化的重要原则。
在初试化的时候，即为用户设计好数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生。
总之、用户验收通过，对于实施人员来说，验收报告是答卷。
同时，也不要忘记进行总结。
如何给技术人员做绩效考核标准
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。
那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。
有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。
由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。
本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。
创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。
要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。
纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。
而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。
研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。
第一， 工作业绩不容易被衡量。
技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。
这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。
第二， 工作时间无法估算。
表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。
第三， 工作压力大。
首先是工作本身带来的压力。
在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。
其次是技术人员的竞争压力。
这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。
另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。
技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：1、绩效指标提取困难；2、工作内容界定苦难；3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？首先，设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。
息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：1、业绩指标企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。
项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、...
